Retenção de sua Equipe – O Grande Desafio da Década!

Um recente relatório do Fórum Econômico Mundial, citou uma pesquisa feita pela consultoria internacional McKinsey na força de trabalho dos EUA, Reino Unido, Canadá, Austrália, Índia e Singapura.

Na média total, 40% dos pesquisados disseram que querem deixar seus empregos em breve. A Índia lidera o ranking, com 66% dos trabalhadores não estando felizes com seus empregos e têm planos de mudança nos próximos 3 a 6 meses. Nos seis países, 41% responderam que a falta de perspectiva de progresso é a principal razão da saída, os salários inadequados vieram como segunda razão, seguida por líderes que não se preocupam com suas equipes.

Não há grandes novidades nas razões, as quais têm sido o resultadode inúmeras pesquisas e o foco de estudos por profissionais e acadêmicos de todas as áreas, capitaneados por gente de RH. O assustador, porém, é o volume e a velocidade com que esse fenômeno está ocorrendo, algo nunca visto em tantas empresas e em tantos países ao mesmo tempo. A mesma pesquisa mostra que 22 milhões de trabalhadores deixaram seus empregos nos Estados Unidos em junho deste ano.

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Sem dúvida estamos em um momento global, no qual a retenção de colaboradores é o grande desafio da década, e isso inclui o Brasil. Essa tendência tem sido chamada de “Great Resignation”, “The Great Attrition” e “The Big Quit” (nomes mantidos no original em inglês).

O que fazer quando não há tempo para esperar que os estudos acadêmicos tragam luz com soluções, ou enquanto as "caixas engessadas" das políticas de RHdas empresas demoram para adaptarem-se?

Tudo volta-se para uma só pessoa: o gestor, em qualquer nível da organização. Até recentemente esperava-se que o RHfosse sempre o direcionador de qualquer esforço de retenção. Hoje, o gestor precisa adaptar-se à velocidade das mudanças e ser um catalisador de recursos internos e externos à companhia, além de utilizar-se de sua própria criatividade.

Antes, a "caixa engessada" das políticas de gestão de pessoas, colocavam dentro "pacotinhos", todos de um mesmo tamanho. Hoje, com o volume e velocidade com que colaboradores buscam outras oportunidades, é preciso colocar "pacotinhos" dos mais variados tamanhos e formatos, e ainda fazendo-os caber dentro da "caixa".

Nesse ambiente, meu caro gestor e minha cara gestora, em qualquer área ou nível, você recebeu uma "promoção": a gestão de RH de seu time, individualmente. O departamento do mesmo nome fornecerá muitos dos recursos e direcionamentos, mas é você que deverá dar a solução para cada pessoa sob a sua gestão.

Esta situação me traz à lembrança dois episódios de minha carreira, ambos na mesma empresa.
O primeiro ocorreu quando assumi a liderança do negócio no Brasil. Ao mesmo tempo, meu superior direto o VP para as Américas, também assumiu a sua posição, e em seguida programou a sua visita ao Brasil. Graduado na prestigiosa Academia Militar de West Point, com uma pós em Harvard e uma bela carreira corporativa, eu esperava que viesse avaliando primeiramente os resultados.

Para minha agradável surpresa, o assunto gente foi o primeiro da lista, e assim falamos sobre os líderes, estrutura, planos de carreira e sucessão. Como eu vinha de outra organização global com ótimas práticas de gestão de pessoas, comecei a fazer algumas comparações em áreas que ali poderiam ser melhoradas, mas seriam necessárias grandes mudanças em processos, incluindo os da matriz.

Calmamente, olhou para mim e perguntou: “Danilo, quem é o seu gestor de RH?”. Apontei para a Diretora de RH e lembrei o nome dela, confiante de que ela receberia uma nova missão. Novamente ele me perguntou: “Quem é seu gestor de RH?”. Nesse momento tive a certeza de que havia algum erro no entendimento do inglês, então pedi para a respectiva Diretora levantar-se e dar o seu nome.

Sem desviar os olhos de mim, fez a pergunta pela terceira vez, com muita calma: “Danilo, quem é o seu gestor de RH?”. Naquele momento (um pouco tarde), percebi. Tentei jogar a “bomba” no “colo” dele. Depois achei que estaria no “colo” da Diretora de RH. A mensagem foi clara: como gestor, EU tinha que alavancar as mudanças, mesmo de práticas já estabelecidas há muito tempo. Estava em minhas mãos quebrar paradigmas em áreas que, para mim, eram sempre responsabilidade de “alguém mais”.

O segundo episódio aconteceu anos mais tarde, quando começamos a perder colaboradores muito valiosos. As conhecidas pesquisas de saída da companhia não traziam muita luz. Pedi então, que outra vez que algo semelhante ocorresse com pessoas em posições chaves, eu fosse avisado antes de qualquer resposta da companhia. Queria falar com cada um. Achei que o exercício ficou tão interessante, que semanas mais tarde pedi que o mesmo procedimento fosse feito com qualquer pedido de demissão em qualquer parte do Brasil. Logicamente eu não conseguiria fazer isso por muito tempo em uma estrutura de quase mil funcionários, mas no curto tempo dessa prática o aprendizado foi valiosíssimo. Tanto para mim como para os gestores.

Aprendi que poucos líderes, em todos os níveis, realmente usavam todas as ferramentas disponíveis na companhia para gestão e retenção de funcionários. Segundo o que na minha opinião era o mais grave: faltou motivação, o real desejo e vamos chamar aqui de “paixão” em reter alguém da equipe, fazendo todo o esforço possível para tanto, desafiando pares e superiores. Consegui reter cerca de metade daqueles com quem falei, não foi por ser o presidente, mas por usar as ferramentas disponíveis para todos os gestores. Frequentemente eu deixava um líder de “saia justa”, simplesmente lembrando em qual prática comum estava a solução e pedindo que ele mesmo aplicasse no agora “ex-demissionário”.

Estamos em uma nova era de quebras de paradigmas no mercado de trabalho global e a mesma atitude deve prevalecer nos gestores de uma companhia. Quero dizer nos gestores de cada time. Não consigo aqui fazer uma extensa lista de como podemos enfrentar esse fenômeno global.

Dois pontos, porém, são fundamentais: a sua responsabilidade por esse aspecto por toda a sua equipe. Não é do RH, do seu gestor, ou das “políticas da companhia”. É sua! Segundo, e o mais importante, é a sua firme determinação de reter um funcionário e “mover montanhas” na busca de soluções criativas, recursos e engajamento das outras áreas que possam ajudá-lo nesse esforço.

O resto...é resto...vem depois!